路宁(luning)的博客

书的全名是《丰田现场管理方式 - 丰田巨额利润的秘密》，日文翻译的，1978年出版，整整30年了。阅读过程中确实能感受到那个年代的“朴素”，而现代介绍精益生产的书则充满了“提炼与升华”。

该本介绍了丰田生产方式的方方面面，浅显易懂，而且介绍了很多工厂的具体实践，会把你带入生产第一线。照例，下面我把书中一些有意思的地方摘录下来。

• 商业活动中，购入物品被加上差价，形成销售价，...，企业收益并非来自于对消费者有意义的增值活动，而是把负担转嫁到消费者身上。这是一种反社会的现象。
  - 作者是强调，工业收益来源于加工过程中产生的增值，这与商业收益形成对比。最终说明利益的源泉来自制作方法。 


• 对有余力的作业者或生产线置之不理，一定会提前推进工作。这样，许多浪费就会隐藏起来。......，在经济低迷期，过多生产就是罪恶。 


• ...，对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的状态。只有如此，才容易产生对策。这是能效提高的第一步。丰田减少工时数的做法就是形成“待工时间”，变更作业组合。
  - 本来显而易见的浪费，被作用人员的“主动性”给变模糊了，难以发现了。 


• 丰田生产方式中所说的成本不只是制造原价，还包括销售费用、一般管理费和资本费。 


• 考虑最终的组装工序，组装同一类型的东西显然会更有效率，但是这样却造成前工序的浪费。
  - 是为了说明生产计划的均衡化 


• 以人的作业为中心，而非以机器为中心，如果以机器为中心组织生产，势必会产生多余必要数量的产品。 


• 一般认为，高价机器如果不充分利用就是一种损失，但无论机器贵贱，一旦被置于现场，其价格和使用方法就没有关系了。 


• 出品时间过长，造成的最大问题就是预测紊乱。对于发动机，早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动。这就是丰田的出品时间。 


• 一个流的生产概念，在许多公司的组装生产线上都很平常，但是制造输送给组装生产线的部件的各个工序一般都是批量生产，而且规模依然很大。 


• 企业被迫为适应高峰期来确定人员和机器。 


• 即使是发动机，也要把2000CC和1800CC所需比例进行混排，...，这样处理，到了末端工序（组装），就没有工作的高峰和低谷之分了，实现了全部工序系列的均衡化生产。 


• 丰田强调这种量和种类的平均化，均衡化生产是排除浪费的大前提，是丰田生产方式的基础。 


• 只有实现最终工序的均衡化生产，看板方式才能成立，否则，看板方式比如失败。 


• 均衡化生产的优点和问题:
  优点：
  
  1. 零件使用量稳定，生产负荷稳定，容易制定计划；
  2. 库存少；
  3. 出品时间短。
  问题：
  
  1. 一个人要适应不同作业，需要培训，容易出错；
  2. 需要通用工具和机器；
  3. 依赖于前后工序都实现均衡化；
  4. 难以使用需求的巨大波动。 


• 改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善。 


• 换产调整通常被认为要花费时间，为什么呢？操作者没有迅速换产的意识是最重要的原因。
  - 生产批量大的部分原因在于换产调整时间长，但换产调整时间不应成为设计生产批量的约束。 


• 消防队员短时间就能做好战斗准备，原因就是专有设备、标准化和反复训练。丰田学习这种方式，在大型设备换产程序中，把专业工人编成班，原来3个小时才能实现的工装改变，现在3分钟就可以了。 


• ...，更改生产计划所派生出来的各种管理性的工作量也很庞大，不断做指示和调整，整理，防锈和计数也很繁杂，而这些都是无用功。 


• 所谓管理，就是顺利的情况下不用看管，一旦有异常，则尽快地察知并采取措施（如西部牛仔带领牛群一样）。视觉管理+异常管理。采用异常管理，就能释放管理者的约束，扩大管理能力和范围。
  - 需要充分地可视化以及具备发现异常的眼光。 


• 在必要的时间，由后工序领取必要数量的产品。将“供给”这一观点转换为“领取”，就能一举找到解决问题的方法了。 


• 如果后工序领取时间和数量都很零散的话，前工序就必须在人工和设备上有余力，越是靠前的工序，越要有余力。 


• 看板方式只能应对生产的微调，也正是作为微调的手段而被应用的，并且只有这样才能够发挥其强大的力量。 


• 为了防止“后工序消化不了，但前工序仍然继续生产”的状况，就要通过限定装置自动停止前工序的加工。 


• 1950年代丰田发明看板方式来实现最终装配线和机加工生产线间的同期化，并逐渐扩大到一个又一个前工序。1962年，丰田全体工厂都使用看板方式。1970年，丰田向60%的供货商提供看板，到了1982年，丰田98%的供货商应用了订货看板，此时，50%的供货商在其内部也在使用生产看板。 


• 标准作业在丰田中由自己组长决定，而非由第三方技术员决定。标准作业是一个需要经常反复改善的课题。工厂监督者若长时间使用未经修订的标准作业，会被认为是一个改善上的“无能者”。 


• 作业组合的变迁：一人一台 -> 一人多台同类机器 -> 按工序顺序一人多台各类机器（孤岛）-> 直线型流水线 -> 被连接在一起的U型流水线。 


• 改善时，先进行作业改善（利用现有设备，思考工作方法，作业规则，顺序等），再进行设备改善（制作道具，引进装置和设备）。 


• 工时数的改善以减少人数为根本。节省0.9个人工，这是省力化，而非省人化。 


• 产量和人数无关，无论产量多少，自动机器只要运转，就要3个人，这就是自动化要定员制的原因。要做到少人化，用七成的人工去完成七成的生产量。 


• 可考虑不设专职的检查员，把品质鉴定分放到各个工序中。 


• 检查员在现场，要分析为什么会产生这样的不合格产品，查明原因，考虑如何避免再次出现，而不是只以合格或不合格的评定来结束工作。 


• 检查员必须是能说明为什么错，并教对方怎样不犯同样错误的家庭教师。 


• 检查员的工作目的不是找出不合格产品，而是如何把不合格产品的数量变为零。他的价值也要由此来评价。 


• 现场越单纯越容易管理，也越容易发现异常情况。 


• 异常管理包括：
  
  1. 了解整个工序；
  2. 形成视觉管理的工序；
  3. 根据一日需要的必要数量决定生产节奏；
  4. 发现浪费，排除浪费；
  5. 进一步改善。 


• “标准化 -> 发现异常 -> 追究原因 -> 改善 -> 标准化”的周期运转，体现了监督者的作用，是异常管理的循环。 


• 监督者要常去现场，指导部下，关照整体。自己的改善如果对前后工序有负面影响，或将麻烦的工序改为向外订货加工，从全局来看，都不能称其为“改善”。 


• 丰田与通用的合资公司NUMMI和全美汽车工会（UAW）间缔结合约，消除了把丰田生产模式导入美国的障碍，使灵活的生产管理成为可能。 


• NUMMI经营风气是日美文化的混合，充满互信和互敬的氛围。办公室设在开放区域，食堂被设定为一个，按先来后到的顺序排列的停车场，排队进行晨操等等。 


• 供应量通知供应商，通知包含1到2个月的需求，而且每周以滚动的方式更新。最后的交货表才是与零件厂家的订货合同，由于所有零件每天交货，因此必要交货量也每日传达。